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クマ坊の日記

人材育成と本とサッカーが中心のブログです

仕事の問題解決がうまい人、下手な人

人材育成

学生までは優秀だけど企業に入るとパッとしない人、逆に学生までは遊んでばっかりですが企業に入ると仕事ができる人がいます。まあ、多くの優秀な学生は企業に入っても優秀なんですが。

 

仕事が成果をあげるためには色々な要素があります。ざっくり3テーマで分けるとヒューマンスキルと言われるコミュニケーション能力。もう一つはコンセプチャルスキルと呼ばれる問題解決力です。そして最後がテクニカルスキルといわれる技術です。

どんな仕事も問題解決をすることでバリューを発揮します。そしてその問題解決の範囲が広ければ広いほど、関わる人が増えます。当然、コミュニケーションが重要になります。当然、コンセプチャルなスキルとコミュニケーションのスキルがあっても技術がなくては実現できなので技術も必要です。

 

一般的には、一番下っ端はテクニカルスキルが重要といわれます。上司からの指示を実行するのは現場。現場で実現するためには技術がないと話になりません。そして階層があがればあがるほど、問題解決力とコミュニケーション能力が重要になります。なぜなら人を使って成果をあげることが管理職は求められるから。でも最近は管理職以上も技術がないと駄目のような気がします。特にITに関しては。どんな業種でもITはビジネス密接に関わっています。俺は年だから技術のことはわかりません、できませんだけだと良い意志決定はできないと思います。

 

さて、今日のお題は「仕事に必要なロジカルシンキング」です。ロジカルシンキングの基本はMECE(もれなくだぶりなく)とかロジックツリーとか言われます。ロジカルシンキングの研修では、間違いなくこの2つを教わります。

 

でも、ビジネスで求められるロジカルシンキングとは実は、問題を設定するスキルです。例えば、体重を20キログラム落とすというテーマを設定したとします。運動で減らす、食事療法で減らすなどなどロジックツリーを使えば具体的な対策案は書けます。いわゆる正解というやつです。でも、ここに大きな落とし穴があります。もともと体重40キロしかなない女性が20キロ減らすのと、100キロを越す男性が20キロ減らすのでは、対策案が全く違ってきます。そもそも体重40キロの女性が20キロ減らしたら命の危険に関わります。これは極端な例で示しているのでわかりやすいですが、多くのビジネスの現場では同じような問題設定をして、部下に問題解決をさせることは珍しくありません。別に管理職も部下に嫌がらせをしたいために、そんな指示を出しているわけではありません。実際のビジネスはグレーの部分が多く、問題設定をどう設定するのは難しいのです。仕事ができるビジネスパーソンはこの問題設定のセンスがいいです。このセンスがどう形成されるのはわかりません。でも共通していえるのは、視野が広いとか、過去の経験に囚われないとか、データとあわせて現場もよく観察するなんて人は問題設定のセンスもよく、問題解決でも成果があげやすいような気がします。

 

 

何を教えたらいいかわからない

「何を教えたらいいか分からない」これは、ここ数年新入社員を受け入れる側の職場で聞くことが多くなったフレーズです。


例えば、工場でこの辺りを掃除しといてとお願いすると、本当に指示した箇所しか掃除しなく、ちょっと離れた箇所は同じように汚くても掃除しない。そんなことまで指示しなくても察して、自ら考えて動いて欲しいとか。また、指導している時は、「分かりました」と返事するのに、同じミスを繰り返す。そんなような愚痴を多く聞くようになりました。


確かに、昔は事細かに指示を出さなくても気働きできる新人は多かったと思います。


でも、時代が変わってきています。新入社員が育ってきた環境や時代背景も違いますから、指導する側が工夫するしかないと私は話ます。早く育成できなければ、仕事をいつまでたっても任せられない。指導する側も負荷が減らないて大変です。


昔と比べて、もの足りない部分はありますが長所もたくさんあります。素直で真面目な人が多いとか、ボランティア等、社会貢献に関心が高い子も昔より多いような気がします。そういう長所を伸ばしてやる指導ができたらいいと思います。具体的には仕事の意義ややりがいを分かりやすく楽しく伝えてあげる。指示は細かく切り分けて出す。できたら褒める。そんなきめ細やかな指導ができるといいですね。


上記のような指導を1人で担当すると大変です。指導役はOJTリーダーとか、ブラザーとか、メンターとかよく呼ばれます。通常業務に加えて新人指導をするので業務負荷は増える一方です。大切なのは職場ぐるみで育成することです。職場ぐるみで育成するなら、新人を一年間でどのレベル、具体的にどんな行動ができるかを作成し共有化できるようにしとくといいですね。


計画と職場ぐるみときめ細やかな指導の三つが揃えば、新人は成長して戦力になってくれると思います。



フィードバック入門を読んで

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術 (PHPビジネス新書)

フィードバック入門 耳の痛いことを伝えて部下と職場を立て直す技術 (PHPビジネス新書)

若いマネジャーにお勧めの本です。年上の部下、ローパフォーマの部下。いろいろなタイプの部下と出会うと思います。当然、マネジャーとしては部下のパフォーマンスを改善させるために奔走すると思います。具体的には面談という場で部下と話しあうことになります。この本は、具体的に面談でフィードバックする際の効果的な実践方法が記載されています。フィードバックとは、この本では、「耳の痛いことを部下にしっかりと伝え彼らの成長を立て直すこと」と定義しています。具体的には二つの働きかけがあると書かれてあります。

1 情報通知
たとえ耳の痛いことであっても、部下のパフォーマンス等に対して情報や結果をちゃんと通知すること

2立て直し
部下が自己のパフォーマンス等を認識し、自らの業務や行動を振り返り、今後の行動計画をたてる支援を行うこと

そしてフィードバックの基本と実践について展開られています。部下との面談を体験している人は、共感できたりヒントになる内容が多いと思います。

この本を読んで改めて感じたのは、フィードバックは何を話すかも重要だが誰に話されるかはもっと重要ということ。「お前に言われたくない!」と部下に思われたら、フィードバックしても右から左へ流されますからね。自己を律して、日々、部下との信頼関係が構築できているというのがフィードバックの前提だと思います。もちろん完璧なマネジャーなどそんなにいません。自分の弱みもさらけ出した上で、マネジメントを進めていけばいいんじゃないでしょうか。

信頼関係が構築できている前提で、この書籍に書かれているフィードバックの技術を身につたらマネジャーにとっては大きな武器になるでしょう。

ただし、ここに書いてあるフィードバック技術全てをすぐにはできないでしょう。まずは、自分が得意な形、うまくいった面談について振り返るといいでしょう。以外に自分のコミュニケーションのやり方や癖って理解することないですからね。自分の武器や得意の形を理解した上で、部下との面談に臨む。うまくいけばok。だめなら、何故駄目だったかを振り返り、新しいやり方に次回トライしてみる。ストレートでだめなら、次は変化球の投げ方みたいな感じでしょうか。そうやって面談の回数をこなしていけば、フィードバック技術のレパートリーは増えていくと思います。

また、この書籍でも記載していましたが、フィードバックしても行動が変わらない部下がいることも理解しておかなければいけません。その際は、異動や降格などまた違った施策が求められます。

働き方や価値観が多様化するなか、マネジャーのマネジメントもより複雑化し、個別対応が求められます。マネジャーは少しづつ、自分のフィードバックを含めたコミュニケーションの引き出しを増やしいかないと行き詰まるでしょうね。また、マネジャー自身が心身ともに疲弊しないよう、健康管理も大切だと思いました。部下育成で悩んでいる若いマネジャーにお勧めの本でした。


すこしの努力で「できる子」をつくる 書評

 

すこしの努力で「できる子」をつくる (講談社文庫)

すこしの努力で「できる子」をつくる (講談社文庫)

 

 我が家も幼稚園の娘の子育ての真っ最中。ビジネスパーソンの学びについては知見はあっても子育てにはあまり役に立ちません。そんな我が家の子育てのバイブルになっているのが本日、ご紹介する本です。

 

著者はホンマでっか!?TVに出演で有名な池田春彦教授。私もテレビで池田先生のことを初めて知りました。たまたま立ち寄った本屋でこの本を見つけました。この本のゴールは、「社会に出た時に一人で生活していける人間」「社会とちゃんと折り合いつけれる人間」としています。天才をつくるとかでないのが我が家の方針ともあいました。この本が面白いのは、脳科学の知見を中心に、具体的に何歳までに何をすべきか、何をしていけないかが書かれている点です。

 

脳に対して「どういう時期にどういうインプットを与えたらうまくいくのか」ということはかなり決まっています。大人になってからでも十分に間に合う、ということもあるし、子どものある時期までにしかうまくできないものもある。この「時期」のことを専門用語で「critical period」、日本語で「臨界期」と言います。この臨界期を越えると、その能力の取得はとても難しくなるんです。だから、先ほども言ったように、一番いい時期に一番いい刺激を与えてやることがとても大事です。

 

すごくざっくり内容を伝えると、小学校前半までに 読み書き算盤をしっかり身につけさせること。愛情をもって子どもを育てること。子どもは無意識に親の規範を刷り込むことを理解すること。(親をみて子どもは育つ)みたいなことが書かれています。教育の専門家ではなく、生物学の専門家だからこそ書ける内容だと思いました。しかも、普通のことが当たり前に書かれているんですが、それゆえに自分の子育てに自信をあたえてくれるというか、「そんなに頑張らなくても、大丈夫」と背中を押してくれるような本です。小さいお子さんをもつ、若い親御さんにおすすめの書籍です。

 

 

 

横浜Fマリノス 新潟戦で見えた課題

マリノス


横浜Fマリノス マルティノス 今シーズン初ゴール

 

昨日の新潟戦は残念ながら1対1の引き分け。順当にいけば2対0で勝てた試合でしたね。まあ順当にいかないのがサッカーなんですが。前半の天純からのクロスをウーゴが決めていれば勝利していましたね。開幕から4試合。横浜Fマリノスの戦い方と課題も見えてきました。モンバエルツ監督が志向する、縦に速い、手数をかけない、サイドからの崩しに関してはチーム全体で共有できているように見えます。特に左サイド、学、天純、金井のトライアングルは相手にとって非常に脅威ですね。右サイドはマルティノス単騎の攻めです。松原やバブンスキーがもう少し絡めるといいんですけどね。攻撃面での課題はバブンスキーだと思います。この試合も前半は消えている時間が多すぎました。後半は両チームとも間延びしてスペースができたので、だいぶ顔をだせるようになりましたが。開幕2連勝に大きく貢献してくれたバブンスキー。でもその試合でもポジショニングはまだまだ模索中という感じでした。

 

監督も試合終了後に、下記のようなコメントを出しています。「ダビにとって大事なポイントはモビリティ(移動性)です。もちろん下がり過ぎるのは良くないのですが、ビルドアップに関わって欲しいと思っています。ビルドアップに関わりながらでも、その後にラストパスも出せるようなポジションにも動けるバランスも必要だと思います。でも比較的良かったのではないかと思います。」「ダビの良さは足元にボールを受けて、そこから何かをするということ。そのためには、もっとダビは動いてボールを受けること。引き出すことが必要だったと考えます」

 

マリノスのストロングポイントは両翼です。相手もプロなのでそこはきっちりケアをしてきます。そこで重要なのが、中央の攻めです。バブンスキーと天野の関係性。バブンスキーとウーゴの関係性をどれぐらい早く成熟させれるかが優勝争いのポイントとなるような気がしました。

 

上記以外は、新潟戦では好材料も多かったと思います。ドフリーのシュートを外しはしましたがウーゴのFWの動きは良かったです。ボックス内で違いをだせるFWだと感じました。ボールを引き出す動きも秀逸ですし。CBのミロも試合を重ねるごとに安定感がましています。最終ラインが落ち着くのはリーグを戦う上で重要ですから。この試合は喜田が欠場でしたが、中町もしっかり仕事してくれました。ボランチを安心して任せられる選手が3名いるというのは心強いです。前田 遠藤 冨樫 伊藤翔 仲川と控えの攻撃陣の競争も激化、勇蔵も復帰。戦える体制は整っています。戦術上の課題も明確。リソースが整い、課題も明確な組織は絶対強くなります。次の試合も楽しみです。

 

 

 

 

 

 

 

 

 

横浜F・マリノス 新潟戦の展望

明日はアルビレックス新潟戦。前節、鹿島に負けただけに今節は負けられません。また、学もまだ出場できなそうにありません。新潟はまだJリーグでは勝てていませんが、そんなに悪いサッカーをしているようには見えません。相変わらず運動量が多く、粘り強い守備をしてきます。その一方、攻撃に関しては苦労している感じです。新外国人のホニにボールを集めるという感じです。このホニという選手は、かなり速いです。CBの2人と喜田でしっかりケアしてもらいましょう。


マリノスとしては、立ち上がり受けに入らないこと。こちらも器用に試合をコントロールできるような老練さはまだありません。球際でしっかりファイトすることでペースを徐々に掴んで欲しいです。


気になるのは前線の組み合わせ。バブンスキーをトップ下で使うなら、富樫を先発に戻して欲しい。伊藤翔バブンスキーの2人だと前線からの守備が心許ないので。


キーマンはマルティネスと前田。学が不在でも、今年のマリノスのストロングポイントは両翼。相手もケアしてきますが、ここは勝負しないと話にならない。仲川がルヴァン杯でいいパフォーマンスを見せたようなので、交代で仲川も見てみたいですね。


明日の試合が楽しみです。







獅子は我が子を千尋の谷につき落とすのは正しいのか?

営業が強い会社や、中小企業のメーカーに伺うと、「うちの新人育成はスパルタですから」「だって、獅子は我が子を千尋の谷につき落とす」というじゃないですかと得意げに語られる経営幹部に出会うことがあります。獅子は我が子を千尋の谷に突き落とすの意味は、獅子が自分の子供を谷に突き落とし這い上がってきた生命力がある子供を育てる。自分の子に敢えて厳しい試練を与えて乗り越えさせるという訓話です。アニメ、巨人の星で広まったんですかね。元々は中国の説話らしいです。そもそも、ここでいう獅子とは想像上の生物であり、ライオンではありません。ちなみにライオンは子ライオンが崖に落ちたら、すぐに助けに行くそうです。


では、なんでこんな言説がいまも普通にビジネスの現場で語られるのでしょうか?私が伺っている企業は決してブラック企業と言われる企業ではないのに。


まずは、50代以上のビジネスパーソンは普通にそのような環境で育ってきたという経験則があります。上司、先輩から丁寧な指導も受けずに実践投入。武器も持たずに現場で格闘しながらスキルを獲得していく。上司や先輩の背中を見ながら、時にはスキルを見て盗みながら身につけけていくという成長の仕方は普通でした。昔は時間的にも余裕があったため、人の成長も長期視点がありました。また、仕事の失敗にも寛容であった時代だから、谷に落としても成長できました。だからそのような成長体験を持つ偉い人は、部下を若い時に敢えて千尋の谷に突き落とすことが大切だと真顔で力説するのです。


人の成長は現場での経験が7割と、ブログの記事で書きました。専門用語だと「経験学習理論」と言われて

います。この経験学習理論では、経験が大切。特にストレッチした経験が有効だと言われています。このストレッチが曲者です。優秀な管理職は部下の力を良く見極めることで、その部下にとってどのあたりがストレッチな経験になるかを設定するのが上手です。言い換えれば千尋の谷がどんな経験であるかを理解しています。そして、千尋の谷に突き落としても、必ずフォローしたり助け船を出してくれます。だから、部下を千尋の谷に落として育成できるのは優秀な管理職のみです。


だいたい、自分の子供を谷に落とす親っていないでしょう。他人だから突き落としても平気なんでしょうね。だから、部下育成で獅子は我が子を千尋の谷に突き落とすを話す人はあまり信用しません。


もし、新人がこのような管理職を上司に持ってしまったらどうすればいいのでしょうか?まずは助けが来ないこと前提に、自分から助けを求めるしかありません。上司でも、先輩でも、他部門の人でも構わないので分からないことは質問するしかありません。大切なことはメモすること。しっかり挨拶すること。お礼も含めて。ジタバタしていれば、きっと助けてくれる人がいます。


育成は誰もが、自分なりの成功体験を持っているから厄介です。育成する側も、育成されるがわも「これで本当に部下は育つだろうか?」「自分は成長できてるだろいか?」と振り返ることが重要だと思います。同じ職業に就いていても、10人いれば、10人それぞれ成長の仕方は違いますからね。