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クマ坊の日記

人材育成と本とサッカーが中心のブログです

伸びる新人 伸び悩む新人

後3週間もすると各企業に新入社員が入社してきます。新入社員を待ち受けているのは新入社員研修ですね。人材育成の専門家の立場で話すと、この新入社員研修は講師の力量が最も問われる研修になります。なぜなら管理職研修などは受講者も社会人経験が長いので、研修の狙いや意図を感じながら研修に参加してくれます。講師がよっぽど変な講義をしない限り、予定調和的なアウトプットを出してくれます。
一方、新人はまっさらな状態で入ってきます。彼らが社会人としてやっていける状態まで、マインドと行動を変えていくのは大変な労力がかかります。だからこそ講師の力量が問われます。

新入社員に教えるべきは、自分1人で成長できる力やヒントを与えること。仕事の意味づけの重要性を伝えること。新入社員研修が終わった直後はピンと来なくもいいんです。仕事経験を経た1年後にそういえば研修で講師があんなこと話してたなぐらい思い出せたらいい研修だと思います。

マナーや仕事の進め方を身につけることも凄く大切。職場の上司や先輩は無意識のうちに、新人を印象評価します。使える新人か、使えない新人か。一度レッテルを貼られると挽回するのはキツイです。素晴らしい上司に巡りあえば挽回できますが、素晴らしい上司はなかなかいません。上司や先輩は新人にすぐに仕事の成果は期待してません。すると些細な事が新人の評価につながります。感じがいい挨拶ができるとか、相手を慮った仕事をしようとするとか、報告 連絡 相談かわタイムリーだとか。だから新入社員は全力で新入社員研修に臨むことをお勧めします。ビジネスマナーを頭で理解するに留まらず、実践できるレベルまで新入社員研修中に身につけてください。配属前にこれらが身につけていることは自分が想像しているよりも力強い武器になります。大切なのは全力で取り組んだ上で研修期間中にどんどん失敗すること。失敗を恐れてチャレンジしないと何も身につきません。

伸びる新人、伸び悩む新人を調査したことがあります。両者の違いは、職場でどれだけ多くの人とコミュニケーションができているかどうかです。様々な年代やポジション、他部門の人とコミュニケーションが取れている新入は成長しやすいと言われています。なぜならコミュニケーションが多くとれている人は成長機会を獲得する確率が高いから。上司や先輩の経験談や薫陶を得る機会や、一緒に仕事をさせてもらうことで成長する機会を獲得しやすいからです。

コミュニケーションの入口はビジネスマナー。ビジネスマナーや仕事の基本ができている新人は、上司や先輩も可愛がります。社会人はみんな忙しいから、自分の仕事が増えそうなことには手をつけたくないのが偽らざるノーマルな感情です。自分自身が成長するため、自身自身を守るためにも、新入社員研修は全力で取り組むことをお勧めします。


横浜Fマリノス 開幕2連勝!

マリノス


【公式】ゴール動画:ダビド バブンスキー(横浜FM) 47分 横浜F・マリノスvs北海道コンサドーレ札幌 明治安田生命J1リーグ 第2節 2017/3/4

横浜Fマリノスが開幕2連勝を飾りました。前半は札幌ペース。やはり守備がしっかりしているチームでした。ドン引きの守備ではなく、奪ったらカウンターを仕掛けてくる素晴らしい守備でした。深井選手は運動量もあるし、守備力もあるし、パスも出せるいい選手ですね。マリノスから移籍した兵藤もラインの隙間でボールを受け効いていました。前半一点取られていたらどのような結果になったかわかりませんね。マリノスは喜田が頑張って守備をしていました。彼の頑張りが札幌のペースを微妙に狂わしていたと思います。本当に頼もしい選手になりました。前半最後の喜田のインターセプトから富樫へのパスは最高でした。富樫はあそこは決めて欲しかった。

 

後半開始から喜田と天純のポジションが上がりました。前に積極的に出る飛び出しで主導権を握り、バブンスキーのエゲツないゴールが生まれました。背後からのボールをボレーでアウトに引っ掛けてシュート打つって。。。しかもゴール決めるって凄すぎる。テクニックが半端ない。前半はポジション二ングで苦労していました。ゲームから消えてる時間も多かったけど、ゴールを決めるんですね。

 

嬉しかったのは、一点取った後もチーム全体で追加点を狙いにいって取れたこと。富樫もらしいゴールを決めたし。ウーゴも開幕に続きまた決めた。ウーゴは身体のキレもでて来たし、ゴール前の駆け引きは流石の一言。まだまだこれから調子は上がってくるはず。期待はさらに高まります。

 

札幌戦は金井が欠場ということで少し心配してました。開幕戦の学と金井の左サイドのコンビは惚れ惚れするような出来だったから。でも代わって入った新井も自分の持ち味を出してよく頑張っていました。途中出場の前田も好調だし、時間が少なかったけど中町もいいパスを通していました。チーム内の競争の激しさを感じました。

 

次節は王者アントラーズACLで少しお疲れ気味でしたが、マリノス戦はフレッシュな体調で臨んできます。しかも鹿島のホーム。難敵ではありますが、楽しみな一戦です。

 

やっちゃえ!横浜Fマリノス

キリンビール高知支店の奇跡

 

 キリンビールの元代表取締役副社長の田村さんが書かれた本です。当時、弱小支店の高知を立て直し、四国、東海地区、全国とキリンビールの営業を立て直していった経験談が書かれています。営業本は多いですが、これだけの大企業での営業体験談というのは珍しいと思います。書かれてあることは、営業の教科書でかかれてあるセオリーをひとつひとつ実行してきたにすぎません。でも営業では実行力が改めて大切であると感じました。また営業マネジャーとしての苦悩も書かれており非常に共感できた書籍でした。自分が今、営業マネジャーとして実践してきたこととも被っている内容もあり、私自身も大変勇気づけられました。

 

以下、良かったなと思う内容の抜粋です。

 

⚫️自分が考えて確信を持っていることしか部下にいってはいけない

それまでのリーダーは、本社や地区本部から言われたことをそのまま部下に下ろしていたそうです。地域特性など考慮していないので、当然結果は出ない。そうすると部下はリーダーの言うことを信じなくなり、しまいには聞き流すようになったとのこと。

 

⚫️やってはいけないのは総花的な営業

多くの施策を適当にこなしていては勝てるはずもない。「戦力の逐次投入」は必ず失敗する。敵の立場で一番嫌なのは、相手が繰り返し同じポイントをしつこく突いてくること

 

⚫️営業マンのインナーを変えていく

負癖がついている営業の意識、職場の風土を変えていくのがより難しかった。ある研修で営業が本音をだせるようなことがきっかけに、意識がかわり続けたとのこと。第3者が介在することで、気づくこともあるのでしょうね。

 

⚫️ターゲットを絞る

営業力の効きやすい飲料店にターゲットを絞ったとのこと。量販店は売れ筋を全面にだし売上げ利益を最大化するのが目的です。飲料店のほうが個人商店なのでよく足を運ぶ人間関係など効きやすい。営業が頑張った分だけ、成果につながりやすかったのですね

 

⚫️バカでもわかる単純明快

営業施策は100人いたら100人がわかる単純明快なものでなければならない。複雑だとわからない。単純なことを愚直に徹底してやることが効果がある

 

⚫️リーダーが流す血

独自の施策を展開すれば、当然本社からは「何勝手なことをしているだ」というクレームがきます。本社を説得しながら、時には自分が盾となり部下を守る。部下が思いっきり現場に集中できる環境をつくる

 

⚫️支店の役割

全社の方針とその意味をよく理解した上で、顧客からの支持を最大にするために、どのような施策に絞り込むかを決め、効率的なやり方を議論し、現場ならではの工夫をし、実行する。その結果をチェックし、次にいかす

 

リーダーが本気になって、現場の知恵をあつめ、戦略を絞り込み愚直に実行していく。継続していくとある時点から結果が飛躍的にあがっていく。私も同じような体験をしました。責任者に着任した当時は、外部環境の影響もあり赤字寸前の弱小事務所でした。私の場合は、メンバーが若かったので育成すれば伸びてくれたので、この本のケースよりはるかに楽でした。でも私も新米マネジャーだったので試行錯誤の連続でした。 

自分たちの仕事の使命を私なりの言葉で考え部下に伝えました。戦略を絞り込み、ならべく部下が得意分野の仕事ができるようにアサインしました。本社ともだいぶやりあいましたし。赤字を出し続ければ、支社は閉鎖になりますし、そうすると地元の人間の生活は一変します。雇用を守るためにも、自分自身のためにも、私自身も電通真っ青のハードワークしました。部下には同じような働き方はしてほしくなかったので、一度、事務所を退社するふりをして、また戻って仕事したり。(苦笑)こんなに頑張ってもすぐに業績は回復しませんでした。でも、マネジメントしながら手応えはありました。2年目までは微増で、3年目で大爆発して当時の我が社の全国1位の記録でした。

 

やはり売れているだけあって、全国の営業職、特に営業マネジャーに勇気をくれる1冊です。おすすめの本です。

 

 

 

 

気が早いコンサドーレ札幌戦の展望

開幕戦で浦和を破った横浜Fマリノスの次節の相手はコンサドーレ札幌。気が早いですが、妄想たっぷりの展望です。


その前に前節の反省を2点ほど。浦和がポジションチェンジをした後半にマリノスは対応できませんでした。プレーが切れるたびに、中澤を中心にコミュニケーションを図って修正はしていましたが。優勝を狙うなら、相手の出方に即座に対応するサッカー脳が欲しいです。特にチームのヘソとなる、喜田と天純にはリーダーシップを発揮して欲しいです。でも、まあこれは試合を重ねていけば改善できると思います。

DFラインで言えば松原。1対1の守備力をあげて欲しい。ただこれも試合数をこなしていけば改善できると思います。


さて、次節の対戦相手のコンサドーレですがいいチームです。守備が固く、チームに一体感があります。地元出身の若手を主体にしてるのも好感を持ちます。兵藤と河合もいますし。フォーメーションは5-3-2ですかね。ラインを下げてスペースを与えてくれません。しっかり守ってからのカウンターで得点を狙うという感じでしょうか。マリノスはしっかり守られるチームは今まで苦手です。浦和戦とは違った意味でシーズンを占う試金石の試合になると思います。


次節の期待選手は天純!スペースがないでしょうから、3列目から前線に飛び出す動きが何回できるかがポイントになると思います。また、両SBのオーバーラップ。金井は調子がいいので、松原にも期待です。


三ツ沢で試合できるのはアドバンテージ。サポーターと距離が近いのでより声援が力になると思います。開幕どうよう、ベンチを含めた全員で勝利を目指して頑張って欲しいです。週末が楽しみです。


就活戦線と人事部のジレンマ

人事部

明日から3月ですね。就活を迎える学生さんからすると、短くてでも永遠の長さにも感じる就活戦線がスタートするかと思います。私は人材育成の専門家なので採用についてはタッチすることはほとんどありません。でもお客さんである人事部の担当者の方々からはよく苦労話しをお聞きします。複数のお客さんから同じような話題が多くなりました。数年前までは、採用予定数が決まっていても選考基準は落とさなかったのが、今年は数の確保を優先せざるえないかもしれないというのです。企業ごと、業界ごとで濃淡はありますが、人手不足の企業が多くなっている印象は私は持っています。今、現在も人手不足だが、10年後を考えると今のビジネスを維持するのも難しいと認識している企業は数多くあるようです。

 

人事担当者は、経営幹部から"質の良い学生を一定数確保しなさい”という指示を受けて採用活動をスタートさせます。ネームバリューがある優良企業はまだ恵まれていますが、当然学生からの人気も高いので応募が殺到します。限られた期間で、大量の希望者から我が社にあった学生を選抜するのは至難の技です。人事部も人員が限られていますからね。ある程度、学歴等で振るいにかけてから、その後は期待人材像に沿って面接でスクーリングをかけていきます。でもネットが発達した情報社会。学生もしっかり準備して面接に臨んできます。最近は就活生のための面接指導を行うコンサルタントや会社もありますからね。短い時間で良い学生を選抜するのは正直難しいです。面接を受ける母集団を優秀/普通/ダメで2対6対2で区分すると、優秀な2とダメな2は明らかにわかると思います。ただ優秀な2はどこの企業も採用したいでしょうから、6の中で優秀でかつ自社にあう人を採用できるかどうかがポイントになります。どうやって選ぶのはわかりませんが、採用された新卒の方に会うと、その会社に勤めている人と似たような傾向があるような気がします。余裕がある会社や、多様性を重んじる会社は自社にはいないような人材を少数採用するケースもあると思いますが、それでも多くは社風にあう人材で優秀な人を採用しているのではないでしょうか。人事担当者もサラリーマンですから採用で冒険をして失敗するのは避けたいという心理が働くのは当たり前です。新卒を1人採用するのにかかるコストは500万〜1000万ぐらいでしょうか?いい学生を選抜できても、入社してくれなければ採用活動は失敗ですからね。

 

日本のビジネスを支える多くの中小企業の採用はもっと大変です。まずは自社を受けてくれる母集団を形成しなくてはいけません。しかも短期間に。日本には優れた中小企業がたくさんあります。でも、学生さんからすると広告やネットでよく見る大企業をイメージしがちです。企業研究してもなかなかどんな仕事をしているかわかりませんよね。ましてや就活戦線は短期化しています。一度、流れに乗り遅れると巻き返しがつかない恐怖もあると思います。企業のニーズと学生の希望のアンマッチが数多く起こっているかと思います。

 

このジレンマをどうやって解決すべきかは皆目検討もつきません。一つ提言するとしたら自社にあった優秀な学生を採用するためには、母集団を形成しなくてはいけないという考えを人事部は捨て去ってもいいのかもしれません。自社の良いところも、キツイ部分もできる限り情報開示した上で、自社に興味をもってくれる学生を採用することができるといいのではないでしょうか?1000人の母集団から10人を選ぶのではなく、10人から10人採用できるそんなことを目指すと、採用の仕方も変わってくるのではないでしょうか。

 

学生の皆さんにアドバイスをするとしたら、中小企業を含めて多くの企業研究をすること。そして興味がある企業のOB OG訪問をすることをお勧めします。そこで働く先輩たちにあえば、自分に合うか合わないかもなんとなく感じることができると思います。また採用面接の回数が多い会社はいいかもしれません。それだけ慎重に選考するということは人を大切にしている企業だと推察できるからです。

 

自分のやりたいこととか明確な人は素晴らしいですが、そうじゃなくても大丈夫です。仕事の経験を通して、自分がやりたいことが見えてくることも多々あります。私も今の会社に入社した時は、今の仕事が天職になるとは想像もできませんでした。入社してみて、方向性があわなければ辞めてもいいのですし。それでも3年間は頑張ったほうがいいですけどね。仕事の基本はなんでも同じです。3年間まじめに仕事に取り組めば天職するときも役にたちます。また3年間もがいて仕事することで見えてくるものもあると思います。

 

今は売り手市場とはいえ、就職活動は大変だと思います。頑張っていても内定がとれないと、自分のそれまでの人生が否定されたような気分になって落ち込むこともあるかもしれません。でもこればっかりはご縁と相性なので必要以上に気にしないでください。頑張っていればきっといいご縁があると思います。

昔の日本企業は人材育成がうまかったのか?

企業の経営者や人事担当役員にお会いして話をすると、「昔のほうがよく人材が育った」という発言に出会うことがあります。でも、昔の管理者の方が育成が上手だったのか?今より優れた研修を実施していたかというと疑問を感じます。昔の思い出は誰でも美化しがちですし。。。

 

結論をお話しすると、決して昔の日本企業は人材育成が上手かったわけではないと思います。でも偶然にも人が育つ条件が整っていたのだと私は思います。人の成長は7割が現場だと以前書きましたが、濃密な仕事経験と職場環境が揃っていたため、ビジネスパーソンが自然に育つ環境が揃っていたのだと思います。具体的には以下の5点です。

 

①長期雇用

高度成長期、Japan as No1と呼ばれた80年代、バブルの90年代そして2000年まで、日本企業の多くは長期雇用が前提でした。どんな職業でも熟達化には10年かかると言われています。長期雇用だからこそ、人が成長するのに十分な時間を与えられる余裕が企業側にもありました。また仕事で失敗しても、次のチャンスももらえました。今は企業側にも余裕がありません。現場で大きな失敗をしたら次のチャンスはなかなか巡ってきません。

 

②年功序列

長期雇用と連動しますが、年功序列の人事が昔は基本でした。そのため上司や先輩を見れば、自分の5年後、10年後がイメージできたということです。こんな風に仕事をしてこんな風に頑張れば、将来は自分はこんなポジションについてこれだけの給料がもらえる。ロールモデルが身近に大勢いたんですね。目指す目標が明確だと努力しやすいですよね。

 

③濃密な人間関係

職場環境がものすごく濃密でした。仕事終わったら、そのまま職場の上司や同僚と飲みにケーション。プライベートでもスキー行ったり、ゴルフしたり、社内運動会があったり。職場の人間関係が濃密だったんですね。濃密だと当然、コミュニケーションの機会も多くなります。上司や先輩からの薫陶だったり、小言だったり、アドバイスだったり、いわゆるフィードバックされる機会が職場にゴロゴロ転がっていたんですよね。言い換えれば、成長に必要な「経験を振り返る機会」がたくさんあったのだと思います。

 

④誰でも頑張れば成功体験を積めた

バブルの崩壊までは、日本の企業の多くが海外に追いつけ追い越せで、より早く、より安く、より品質よいものをつくれば売上拡大できた時代です。そんな右肩あがりの時代に企業で働いていた人は、個人の頑張り=仕事の成果につながりやすかったのだと思います。成功体験は自信につながり、よりストレッチした仕事にチャレンジできたのだと思います。

 

⑤40歳以上は対応力がある個人が多かった

40代以上は、精神論とか根性論がわりとまだ普通に残っていた時代をサバイバルしてきた経験が多いと思います。だから会社に入っても、懇切丁寧な指導を受けなくても、上司や先輩から仕事のコツを見て盗み、身につける術をもっている人も多かったと思います。

 

上記のような、人が成長する条件が今は多くの企業で整っていません。企業はマーケットから短期の業績を求められます。そのため仕事では失敗が許容できなくなっています。雇用形態も正社員ではなく非正規が増え、多くが短期雇用です。企業は景気が悪くなれば人をコストとして切り捨ててしまいます。仕事を習熟する機会も与えられません。職場も雇用形態が複雑化し、そもそも少ない人数で仕事をやりくりしているため余裕がありません。さらに成果主義型の賃金体系が増え、自分以外の仕事にも関心が持てなくなってきています。対応力がある人も少なくなってきています。同期とは仲がいいけど、先輩や上司とはコミュニケーションがとりづらい若手社員。みんな毎日頑張っているんだけど、成長実感をもつことができない。。。

 

企業もどうやったら人材を育成できるのか、個人もどうやったらキャリアアップできるのか相当考えて行動しないと生き残りが難しい時代に突入したと感じています。

 

 

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

 

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

「ついていきたい」と思われるリーダーになる51の考え方

 

 元スターバックスコーヒージャパンの社長であった岩田さんが著書です。岩田さんはサラリーマン社長です。日産自動車外資系コンサル→日本コカコーラを等を経て、アトラス/ボディショップスターバックスジャパンの3社で社長を務めた経歴をもった人です。プロ経営者というやつですね。

 

この本は企業に勤める課長以上の人に是非、読んで欲しい内容です。共感できる内容ばかりでした。松田さんは自分の経験から、リーダーや社長になる人は、リーダーになろうとするのではなく、周りから押されてリーダーになるのが理想と述べられています。周りから押されるためには、人間力を高めることが大切とのこと。地位があがっても傲らない、常に謙虚に、部下や現場が仕事しやすいように全力を尽くすことが大切だと考えています。これは簡単そうで、難しいです。なんちゃって優秀な人は、自分が優秀だからリーダーになったとおおかれ少なかれ勘違いしますから。男はプライド高いですからね。

 

しかし、岩田さんは自分で優秀ではないと謙遜していますが、海外でMBAも取得し、外資系コンサルに勤めるぐらいだから普通に優秀なんだと思います。でもそれを鼻にかけないで謙虚に仕事してきたから、周囲をついてきてくれたんでしょうね。

 

本の内容は共感できることばかりでしたが、特に印象に残ったの3点です。

「人を動かすより、まず自分を動かせ」

リーダーや管理者は人を動かして成果を出すのが役割だと言われます。まさにその通りなのですが、権力で人を動かすのか、人が動いてくれるのかでは大きな差があります。岩田さんは自分が率先して動くことで、周囲もついてきてくれると話しています。その通りなのですが、地位やポジションがあがると勘違いする人は多いですね。

 

「飲みにいかなくても、本音が聞ける関係をつくる」

岩田さんは大事な話だからこそ、お酒の力を借りず、しらふの場で本音が聞けるような関係をつくることが大切だと述べています。

私は飲みにいくのは好きですが、部下とはこちらから誘って飲みにはいきません。私の場合は昼間も仕事で一緒なのに夜まで上司に付き合わされたら部下は気が休まらないと考えているからです。あとは岩田さんと同じで、しらふでしっかり話せる関係を部下と構築するのが重要だと思っているからです。

 

「評価は上 横 下の全方位から見て下す」

部下の評価は難しいと岩田さんは語ります。なぜなら自分のポジションがあがればあがるほど部下の本当の姿が見えなくなるから。実際、上にばかりいい顔をするという人が存在します。なのに部下にはひどい対応をしたりしている。岩田さんはご自身の経験で、上にゴマをする人は、下にもゴマをすらせる傾向があると語ります。つまり、上には腰低く対応するけど、部下の前ではふんぞり返って偉そうにするとのことです。そこで岩田さんは自分で部下の評価をするときは、部下の部下の意見を聞くようしたそうです。または自分の同僚に部下の評判を聞くそうです。

 

部下の部下の意見まで聞ける人はなかなかいないですね。そもそも部下の部下が本音で話してくれるような人間性を岩田さんが持っていないと、この試みは機能しないですからね。管理職はどうしても自分に懐いてくれる部下を評価しがちです。岩田さんのような優れた社長がいればいいですが、普通の組織では稀ですね。だとすると、会社として多面評価するような仕組みがないと厳しいですね。

 

この本は、難しいことは何一つ書いてありません。でも実際の企業の中で実践するには本人の自助努力が求めれます。簡単なことを継続するのが一番難しいかもしれませんね。良い本でした。